Функция «Планирование» в продажах: как хаос в голове создаёт хаос в доходе

Представь столяра, который хочет создать красивый стол из цельного куска дерева. У него есть отличный материал, острые инструменты, вдохновение — но нет чертежа. Он начинает строгать «по ощущениям»: то снимает слишком много, то слишком мало, меняет направление, возвращается назад, переделывает.

Дерево разрешает ошибаться, но не бесконечно. И мастер вдруг понимает, что из прекрасной заготовки получился кривой стол, который стыдно поставить даже в мастерскую.

Так же происходит с продажами: ресурс есть, люди есть, продукты есть — но без чертежа бизнес превращает хороший материал в посредственный результат. Это о том, что планирование — не про таблицы. Планирование — это чертёж будущего, который превращает поток действий в линию развития.

Когда чертежа нет, владелец работает «по ощущениям», а продажи превращаются в ремесло без формы. И чем больше он старается, тем меньше эффект.

Когда у владельца нет зрелого подхода к планированию, его мышление живёт в двух реальностях:
Иллюзия контроля. Кажется, что он всё помнит: цифры, сроки, сделки, задачи. Но голова — плохой инструмент для хранения будущего. Она путает важное со срочным, драматизирует мелочи и пропускает ключевые детали
Реактивное мышление. Каждый день приносит новый «пожар», и владелец реагирует, бросая все дела, предпринимая компульсивные попытки всё исправить. Команда реагирует за ним, продажи становятся нервными, нестабильными, зависящими от настроения и случайности.

Отсюда — доход, который прыгает, подобно кардиограмме сердечного ритма под стрессом.

В 2008 году Starbucks росла слишком быстро. Новые точки открывались почти каждый день, меню расширялось без остановки, регионы работали каждый по-своему. Продажи были и били рекорды, но прибыль падала: компания превратилась в хаос локальных решений.
Когда Говард Шульц вернулся к управлению, он сделал то, чего никто не ожидал и даже не мог представить: он остановил рост.
Он закрыл сотни кофеен, урезал линейку продуктов, убрал лишние инициативы и создал новый, жёсткий план:
- какие продукты остаются основой,
- какие процессы должны быть одинаковыми по всей сети,
- какие точки роста реальные, а какие — иллюзия,
- на каких рынках стоит укрепляться, а где — сворачиваться.
После появления плана продажи перестали прыгать. Компания вернулась к фокусу, прибыль выросла, а Starbucks снова стала глобальным символом качества.
Starbucks спас не бренд. Starbucks спасло планирование — зрелое, трезвое, управленческое.

Проблема отсутствия планирования трудно уловима. Она как призрак, невидимый, но присутствующий и влияющий на каждого и на ситуацию.

Какие симптомы сигналят об острой необходимости остановиться и перечертить чертеж? Или понять: а он вообще существует?

1. В конце месяца звучит фраза: «А почему так мало заработали?». Подводя финансовые итоги, любуясь на обороты и слушая бодрые отчеты, в итоге видим, что дохода ноль или он нестабилен.

2. Команда продаёт вразнобой — у каждого своё понимание задач. Энергичные сэлзы бесконечно заняты и вовлечены, но каждый своим и каждый по-своему.

3. Цели меняются по настроению или под давлением обстоятельств. Приоритеты, определенные вчера – сегодня второстепенны. А что будет завтра – утро обозначит.

4. Владелец большую часть времени тушит «пожары». Это усиливает его значимость в глазах сотрудников, но, как правило, не ведет к какому-либо результату. Тем более – росту бизнеса.

5. Много активности, мало завершённых результатов. Бесконечный список открытых бизнес-процессов, который только увеличивается. Инициативы по оптимизации производства, обучению персонала, внедрение ИИ в обработку заявок и прочие нужные инновации не доведенных до логического завершения.

У каждой проблемы есть имя и фамилия. В части планирования бизнеса – это имя владельца. От его личностных качеств управленца зависит функция «Планирование» на всех уровнях компании. А психологические факторы, которые сдерживают от внедрения или трансформации метода планирования могут быть разными:
Страх ошибки в будущем. План — это выбор. А выбор — это отказ. Сам факт оказаться перед выбором пугает тех, кто привык держать «все возможности открытыми».
Конфликт ролей внутри владельца. Творец хочет свободы и импровизации. Начальник требует структуры. Когда нет согласия — рождается хаос.
Скрытая неуверенность. План фиксирует ожидание: «Я сделаю X». Если внутри есть сомнение — план воспринимается как угроза самооценке.
Привычка жить на адреналине. Хаос даёт ощущение значимости. Тишина плана — ощущение взрослой ответственности. Не все готовы.

Что делать?

1. Начать с намерения, а не с цифр. Сформулировать, куда ты ведёшь продажи? В какую точку? Зачем?

2. Убрать лишнее. План — это не про «ещё и больше». План — это про «только это».

3. Создать рамку. Три приоритета, которые задают движение. Не десять — три.

4. Перейти в позицию руководителя. Планирование — это акт зрелости. Ты не просто описываешь будущее. Ты берёшь за него ответственность.

Вопросы для самодиагностики

1. Какую конкретную цель по продажам я считаю реалистичной — и почему?

2. Что я избегаю планировать — и чего я боюсь увидеть там?

3. Где в моём бизнесе я действую как импровизатор, а не как руководитель?

4. Какие решения я откладываю, прикрываясь «динамикой рынка»?

5. Если бы я был инвестором, я бы доверил деньги владельцу, который планирует так же, как я?

Доход – не случайность. Продажи крепнут там, где у владельца появляется ясный план и воля его удерживать.